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朱斌凤，女，嘉兴大学平湖师范学院讲师。
一集团化办学的基本模式与实践逻辑
集团化办学指在同一区（县）内或跨区（县）组建办学联合体，带动发展相对薄弱学校、农村学校、新建学校。这种方式最初是职业学校和民办学校对企业经营模式的一种借鉴，后随各大名校的不断扩张形成集团化发展。有学者基于集团各校组织间关系，将教育领域集团化办学的模式归纳为补差模式、嫁接模式和共生模式。认为共生模式以协同作用为驱动力，关注集团内每一所学校每一位学生的发展，是教育集团可持续发展所追求的理想模式。[1]有学者依照集团化程度和组织间关系，将当前基础教育领域集团化办学分为八种模式，即选择—均衡模式、选择—依附模式、联盟—均衡模式、联盟—依附模式、联邦—均衡模式、联邦—依附模式、集权—均衡模式、集权—依附模式，并认为没有最好的模式。[2]有学者根据集团组成机构、治理结构、运行方式等不同，构建“紧密型”“松散型”“混合型”“委托监管型”等多元化集团治理模式，通过政府主导、专家引领、分类提升、分层帮扶等发展机制，实现集团学校内涵发展。[3]
无论是哪一种模式，集团化办学实质是在经济社会发展不平衡现状下，持续深化教育改革进程中，从学校文化的共融、共生、共荣，课程资源的共享、共建、共研，教师队伍的共识、共情、共振等方面，对教育资源规模集聚、有效使用和再次分配的有益尝试。于核心校而言，可以进一步彰显品牌、积聚资源、扩大影响；于成员校而言，可以近距离研究并学习核心校优质的深层原因、过程机制、经验教训；于教育主管部门而言，可以低成本高效能地减轻入学矛盾、优化资源配置、促进优质均衡；于老百姓而言，可以就近享受优质教育。
集团化办学，集团组织往往以核心校为龙头、各成员校共同参与的方式，遵循教育规划研制、教育政策实施、教育实践推进、教育成效监测等路径形成基本的实践逻辑：创办一个优质集团，设计相适应的理念、文化、目标，形成一套完备的教育治理体系，力求各校均衡、优质、特色发展；培养一批名优师资，举集团之力和各校之长融通、共商、互助，集体备课、研读、设计，形成一套完整而有效的课程体系和教学方法，建立教师发展系统，促进教师的教育教学成长；成就一批优质学生，以课堂教学和课外实践为抓手，提供高质量和个性化教育服务，建立学生学习支持系统，形成扎实丰富的教育教学实践体系，促进每位学生的持续发展；打造一个集团办学品牌，制定相应的评估评价系统，检测教育教学效果，并根据结果及时调整集团组织的培养措施与治校体系，形成有效发展闭环，建构可复制、可推广的深度融合范式，形成教育均衡的高质量发展态势，实现集团化办学价值。
二集团化办学走向深度融合的关键问题
（一）愿景引领与成果激励的匹配
愿景引领，是给予未来前景的期待感。集团组织成立后，集团各校会产生不同的心理预期，愿景引领是撑起整个集团学校办学信心的支柱，需要在综合考量和居高站位的基础上，对整个集团的发展有高瞻远瞩的审视，设计短、中、长期清晰可感的目标，树立风向标，画好“同心圆”，描绘各校共同接纳并为之奋斗的发展蓝图，使各校在未来都能做事，都愿做事，能共成事。成果激励，是给予物质与精神的获得感。当集团发展到一定程度、集团办学达到一定目标的时候，要将愿景实现的激励措施落实落地，通过专项经费支持和人才培养支持等方式，使集团各成员能享有教育成果带来的殊荣，激发使命感、价值感和自豪感。同时，营造“你中有我，我中有你”的氛围，倡导“大我”格局，彰显集团力量，互利互惠、群策群力做更大的事。愿景引领与成果激励有效匹配，才能推动集团化办学深度融合发展。
（二）优质均衡与特色差异的协调
国家政策文本中，有关教育均衡发展的表述经历了从“发挥辐射作用”到“扩大覆盖面”的转变；对“集团化办学”的观照，也经历了从“整合重组”到“探索”再到“推广”的逐步显性化的过程。[4]教育的优质均衡发展，是集团化办学高质量发展的重要标志。集团成立后，各校间有差异也各具特点，不可避免产生碰撞与冲突，表现为对自身传统的保护和对新事物的抗拒。如果成员校一味效仿核心校，将面临趋于统一导致特色弱化的问题；如果以稀释核心校资源达到均衡发展，会逐渐缺少核心校的引领力和集团组织间的竞争力，集团化办学共赢目标也终难达成。教育的均衡发展，不是资源的平均分配，也不是发展的匀速前进，应保护成员校原有的特色传统，维系不同组织相对独立的运行状态，互相包容、信任、理解、突破，“错位发展”形成特色生态体，达到稳定、持续与高质量发展。教育优质发展的同时也伴随均衡与差异的博弈，保持集团学校间发展的动态制衡、适度竞争、差异发展，是集团葆有持续向上生长、向前发展的动力。
（三）权力边界与发展节奏的把握
集团化办学在行动方式上既不同于传统单向度的政府管控行为，也不同于市场的自发性行为，它是一种在制度约束和影响下，行动主体基于有效的沟通、协商、参与、合作等方式的“共治”行动。在目前的许多集团化办学中，政府往往是发起者、助推者、促成者，积极给予集团各种优惠条件、支持措施与治理权力，而集团作为具体实施方，积极探索自我发展的道路，将集团尽可能做大做强。集团权力过大，大刀阔斧，容易走一条危险的道路而无法自控与自拔；权力过小，小心谨慎，拘泥于各种政策的束缚，也很难收成效。集团和各校间的权力关系的把握亦是如此。与此同时，集团组织为了能让成员校跟上核心校的发展节奏，往往会给相对较弱的成员校以特殊扶持，以期在短时间内取得成效，结果由于准备不够充分，推进过快，成员校短时间内无法消化与适应，便可能陷入迷茫的状态。政府与集团、集团与各校职责权力明确，办学节奏把握稳当，是集团化办学办高质量教育的保障。
（四）深度合作和集聚效应的彰显
多年实践证明，集团化办学的发展规模和速度可观可感，但组织间深度合作是否真实发生、是否持续支持学习等问题值得关注。我们往往看到集团成立后各校组织的集体行为，如集体备课、集体调研、集体活动等，这是集团化办学的合作方式尝试，在一定程度上对集团内部各组织产生影响，但在表面“热闹”的背后，是否能带来学校深层次的变革，是否有深度的融合，组织间的深度合作方式、利益互动机制、评价监督体系是否健全，直接影响集团化办学的效果，需要及时做出观测、评估与调整。同时，优质的核心校发展是多元因素共同作用的结果，不是轻易模仿和超越的，教育高质量发展，在不稀释核心校的资源与利益的前提下，发挥资源的集聚效应是重点，要注重1+1＞2的补差模式到共生模式转变。如果说在产业集团中各企业间的治理是通过利益最大化来实现的，那么教育集团内各学校间的治理则是通过协调教育集团或者集团内核心校提供的办学思想以及自我办学能力提升最大化来实现的。[5]因地制宜地找准集团化办学的突破口，发挥集团的集聚效应，让各校顺势而为、互助互利，延展资源库，调动社会资源支持各校及集团和谐发展，真正做到共享理念、共通人才、共研业务、共建机制，形成共融共生态势，达到各校发展的最优化，才能充分展现集团化办学深度融合的面貌。
三集团化办学走向深度融合的发展路径
集团化办学走向深度融合，体现在各校间高度合作依存上，更体现在集团办学的整体设计、持续支持、监测评估和优化完善中。
（一）理念为先，文化同行
集团各校间对教育理念的集体认同，是实现集团化办学的前提，特别是强—弱学校的合作，要想实现共赢状态，理念的认同尤为关键。组织各校间走访活动，互相学习交流探讨，共商适合集团发展的理念；设计与集团理念匹配的符号文化，如集团的标志、徽章与旗帜，将集团的形象印刻在每一位师生员工的心里，使师生员工萌发对集团的依赖、期待和为之奋斗的情感；举办集团文化仪式，策划周年纪念活动，将集团走过的路程通过视频记录下来，回顾足迹，表彰先进，展望未来，激励和关怀师生员工，使他们产生存在感和归属感；建立集团官微，作为集团成长事件和成效经验辐射推广的宣传平台，将先进的教育理念渗透其中，达成对集团发展的认同与共识。
同时，一个优秀的集团，一定拥有其自身的特色文化，它是集团发展的一张名片。集团文化体系应包含整个集团的一般性、共性文化，也存在各校的亚文化系统，要处理好集团整体文化、特色文化的内涵引领和各校个性文化绽放的关系。文化体系的构建可从理念文化、制度文化、行为文化、物质文化四个维度展开设计，努力打造集团共性与特色文化，鼓励组织内各校打造个性化文化，促进集团文化的一体化、特色化、个性化发展。
（二）体系搭建，注重治理
社会对于高质量教育的需求是在不断发生变化的，从“有学上”到“上好学”，从“广覆盖”到“高质量”，这是对教育的期望，也是教育人的使命担当。在新时代背景下，要跳出教育看教育，把握高质量发展的内涵特征，搭建整体性、自主性、专业性、创新性的高质量发展体系。构建起政府与学校、社会与学校的立体多维的整合式新型校内管理体制，不断从内部优化，厘清思路，健全决策，加强制度供给与创新，建立起组织扁平和主体多元的内部治理体系。
集团化办学关键在于学校治理，它既是对学校组织规模扩张下集体行动困境的应对，也是实现集团内校际合作的客观要求，更是高质量发展要求下名校集团化办学的主动作为。集团领导作为推进集团现代化治理、引领集团化办学的“头雁”，要从集团运作方式、人才培养模式、质量评价体系等领域入手，建立集团治理的基本框架；从课程建设、教学改进、教师发展等角度着力，提升集团的核心竞争力，不断引领各校高质量发展之路；通过成立“集团发展规划与开发室”“集团教育督导室”，设置责任制和项目制，有序推进集团各项工作的系统落实，不断完善集团治理体系，促进集团办学的优化发展。
（三）共融共生，持续支持
集团化办学，是多校区一体化办学，往往通过管理机制的一体化、资源配置一体化、课程体系一体化、教师发展一体化、质量评价一体化，实现教育融合发展。要调整学校布局，优化资源配置，重视和彰显各校的独特性和再生性，注重权力的让渡和分配，通过授权，将权力以及相应的责任从集团高层落到中层或基层，培养成员校独立自主办成好学校的能力，增强内生力，集团、各校、教师、学生共融共生，提升管理效率，激发参与活力，促进有序、稳定、和谐发展。
优良的师资是集团发展的底气。有研究表明，成为优秀教师的老师，不是他拥有多深的知识、掌握多好的方法，促进他优秀向上的是对学生、对教学、对自己所持的信念。教师的“信念系统”包括对教与学、教师角色、学科与自我学习、学习环境与教学模式的信念，这些直接影响教师的决策与信心。可通过“教师激励”“教师流动”方式转化为教师关键成长事件，实现对信念的支持。“教师激励”包括精神荣誉、专业发展、岗位晋升、绩效工资、关心爱护等方面的激励措施，使教师内心稳定、充满力量，心中有愿景、工作有方法、脚下有行动。“教师流动”可通过个人申请与学校需要相结合，双向选择与轮岗交流相结合，发挥名师工作室优势，搭建教师成长平台，鼓励集团内各校间流动，并给予一定的政策倾斜，持续支持教师发展，激发教师斗志与活力。
（四）注重评价，完备机制
集团教育必须从以外延为主向以内涵为主变革发展，集团化办学的最终目的是实现成员校的独立自主发展，即脱离核心校，具备独立优质办学能力，而要实现这一目标，集团组织必须制定行之有效的评价系统作为支持。探索基于班级、团队和教师发展的学校系统性多元评价系统，可从“班级学生发展成效考核量表”“年级教育共同体考核量表”“教研组共同体考核量表”“教师专业形态评价标准量表”四个方面建立学校教育教学工作标准，为科学、有序、有效开展教育教学工作提供方向，以评价系统引导改造集团各校的评价制度，整体提升集团育人水平。
同时，秉持科学性、精准性、激励性、导向性原则，建立各校参与情况和年度重要工作实施成效内部评价机制，构建集团化办学的评价指标。制定政府引导与宏观管理机制、日常运行与决策机制、协商机制、项目运行机制、资源共享机制、监督和绩效评价机制；开展表现性评价，搭建展示平台，让承担项目的学校在平台上展示交流；开展积分制评价，建立积分评价系统，通过民主协商达成共识，核计各校积分值，年终考核根据积分累计；创设集团化办学灵活有度的弹性进退机制，激发各校的办学潜能与发展可能。
总之，所谓“集团化”，“集”是集中，是整合；“团”是团结，是力量；“化”是学而化一，是和而不同。集团化办学要始终坚持党对教育事业的全面领导，始终聚焦“办好人民满意的教育”这一使命，通过教育治理的科学化、民主化、法治化、高效化，致力提供公平有质量的教育。[6]从无到有、从温到热、从散到聚、从点到面稳步推进，发挥集团师资造血功能，从名校集团向集团名校化迈进，注重发展与品质并重、内涵与形象共生，各校深度融合，努力办好公平又高质量的集团教育，为实现教育强国和中国教育现代化的发展目标助力。
参考文献：
[1] 孟繁华，张蕾，佘勇. 试论我国基础教育集团化办学的三大模式[J]. 教育研究，2016，37（10）：40-45.
[2] 张爽. 基础教育集团化办学的模式研究[J]. 教育研究，2017，38（6）：87-94.
[3] 卿素兰，徐强，郭振香. 沈河经验：多元共治 构建全员集团化办学新生态[J]. 中小学管理，2019（3）：20.
[4] 范小梅，戴晖. 集团化办学中优质教育资源的嬗变与作为[J]. 教学与管理，2020（10）：15.
[5] 周彬.“集团化办学”就是为了办好教育集团吗？[J]. 中国教育学刊，2023（4）：1.
[6] 张爽. 教育治理现代化视阈下基础教育集团化办学的中国道路[J]. 中国教育学刊，2020（11）：3-4.
[责任编辑：孙燕兰]
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